Loi organique relative aux finances publiques du 1er aout 2001 qui réforme, en France, le cadre budgétaire de l’Etat pour y introduire la logique de programmes et de gestion par la performance. La mise en place du nouveau cadre prendra environ quatre ans jusqu’à l’adoption de la première loi de finances selon ce format (PLF pour 2006). Depuis 2006, le budget général de l'Etat est découpé en 34 à 41 missions (dont la plupart ministérielles et une dizaine interministérielles), en 130 programmes environ (chaque programme relevant d’un seul ministère) et en un peu moins de 600 actions (lesquelles identifient plus précisément les composantes des politiques publiques). Ces 130 programmes succèdent donc aux 848 chapitres budgétaires utilisés antérieurement. Ils constituent à la fois l’unité de spécialité des crédits (la sous-répartition des crédits en leur sein n’est qu’indicative) et le cadre de la gestion opérationnelle des politiques publiques. Dans les administrations, la LOLF se traduit par la définition d’objectifs et d’indicateurs de performance pour chaque programme, de nouvelles modalités de préparation et d’exécution budgétaires, la production d’une information plus stratégique et plus précise qu’auparavant sur les politiques publiques, et le développement (plus lent et plus inégal selon les secteurs) du dialogue de gestion et du contrôle de gestion. Le surcroît de transparence de l’action administrative est net et tangible. Parallèlement, la réforme du contrôle financier intervenue en 2005 accompagne le déploiement de la logique de responsabilité contenue dans la LOLF.Pour le Parlement, la LOLF apporte non seulement une information plus stratégique mais aussi des pouvoirs accrus sur le budget de l’Etat.Pour les corps de contrôle, le développement des contrôles a posteriori et de l’audit impliqués par la LOLF signifie une expansion et une diversification de leurs missions.

Les systèmes d’information qui servent de support à la mesure de la performance doivent produire, d’une part, les informations de nature financière qui entrent en ligne de compte pour le calcul des coûts et des indicateurs d’efficience, et d’autre part, les indicateurs de performance socio -économique et de qualité de service. La plupart des structures s’appuie sur des systèmes informatiques pour gérer ces données. Cependant, les développements qui suivent concerneront tant les systèmes d’information manuels, que les systèmes informatisés. En effet, les audits de ces systèmes reposent sur des principes identiques, même si leur mise en œuvre pratique sera différenciée. Il est primordial que les responsables de programme s’engagent à garantir l’auditabilité des systèmes de mesure de la performance